举个简单的例子，我们在听音乐会时，经常看到有一名指挥在台前指挥着一支十几个人，乃至数十人的乐队进行演奏；很少有人看到一个指挥在台前指挥一两个人进行演奏的。道理很简单，单体企业在创业初期，规模小，业务量不大，人员不多，机构简单，是不需要实施全面预算管理的，管理相对简单，进行会计核算就可以了；就像一两个人演奏，台下练一练，彼此协调演出节奏就可以了，不需要指挥了。
而企业发展到一定规模，尤其是成为多业务单元的公司或集团公司，作为投资人、最高管理者，你会发现下面都嚷嚷要花钱，伸着无数双手等着你批钱，而且都说是为企业发展，可是公司哪有这么多资金？如何对这些资金进行监控？这时候，投资人，各级经营者就觉得需要一个管理工具了。
全面预算的推行是为了公司整体的战略目标的实现，实现企业价值最大化，而不是实现某个业务，或某个业务单位利益最大化。因此，对于多业务的企业，尤其是集团公司，需要界定清楚预算实施的范围。就拿集团公司来说，投资了二十多个企业，有些是控股，有些是参股，如果推行预算，无论是从治理结构还是对集团公司的利润贡献来看，确实没必要也不可能将所有被投资企业全部纳入集团公司推行的全面预算管理范围。所以全面预算管理不是“全部预算管理”，集团公司需要根据对被投资企业是否具有实质控制权以及其他一些客观条件来确定预算实施的范围。
