编者按:2022年,蓝凌联合神州云合,共同走访行业标杆企业,面对面与中国财务领军人物交流,共寻最前沿的业财数字化实践经验,重磅推出《2022数字化期刊——财务大咖访谈专刊》。
欣旺达电子股份有限公司创立于1997年,以锂电池电芯及模组研发、设计、生产及销售为主营业务,于2011年登陆深交所创业板。历经二十余年,公司发展成为全球锂离子电池领域的领军企业,形成了3C消费类电池、智能硬件、电动汽车电池、储能系统与能源互联网、智能制造与工业互联网、第三方检测服务六大产业群。
欣旺达一方面进行自动化产线升级改造和核心装备研发,积极探索新能源行业智能制造及数字化工厂整体解决方案;另一方面打造工业互联网平台,赋能企业数字化转型;还成立第三方检测服务平台,专注于提升产品质量,提炼行业共性技术,并积极参与国家行业标准制定。欣旺达副总裁兼财务总监肖光昱,就是推动其数字化转型的关键角色。
数字化期刊:能给我们大概介绍下您的经历么?
肖总:我的职业生涯前半段在银行工作,后半段在企业。在银行从事过会计、信贷、国际结算、风险管理等。2004年到欣旺达,主要负责三个方面:一是财务管理;二是关务、物流、进出口等业务,三是信息化建设。
数字化期刊:回想2004年刚来到欣旺达任职财务总监时,对您来说,最大的挑战是什么?
肖总:当初刚来到欣旺达,感受到最大的变化来自于从银行到民营企业工作风格及氛围的不同。在银行工作期间,各部门分工明确,员工各司其职,制度相对完善,部门间协作比较顺畅。而当时的中国民营企业刚好处在起步阶段,经营底子比较薄,各种制度仍不完善,部门之间沟通不顺畅,导致很多工作的推进需要不断催促,要人盯人,效率比较低下。
但欣旺达的客户多是世界500或行业龙头,业务量较重。对标高端客户,我们要以高标准要求自己,要全力做出最好产品,对管理的要求也就要提高。虽然起初有些不适应,但是欣旺达注重人才、寻求改变的理念,让我坚持了下来,专注把自己的工作做好,把自己在过往工作中积累的好的经验发挥出来。
超前财务管理理念的落地,背后是敢于带队的军师
数字化期刊:2006年,肖总就开始在公司推动“全面预算管理”。当时民营企业对这个概念都还很模糊,只有大型企业或外资企业才真正开展“全面预算管理”。
肖总:是的,一开始,我们先是要让大家知道“全面预算管理”这个概念和方式,从部门负责人推广到基层管理者再到基层员工。最初预算的结果,还只能达到30-40%的准确率,但是我们坚持做,坚持调整改进,坚信它的价值。最后,我们的预算准确度达到了90%以上。
我们每年9-10月份启动新一年的全面预算项目,到12月份就会推出下一年的全年预算报告,为新的一年的业务目标制定、考核及落实提供强有力的指导。企业战略由一个个目标去达成,经营目标细化体现在预算中,预算再分解到部门,从全年分解到月、周。
最早一批开展数字化转型,欣旺达交出优秀成绩单
数字化期刊:较早的践行“全面预算管理”,在当时少有企业能做到,您的管理理念和做法还是很超前的。而且我们了解到,您是五六年前就提出数字化转型的那批先行者之一。您能给我们介绍下欣旺达信息化、数字化建设中的一些关键过程吗?
肖总:2017年的时候,我们就开始去研发使用区块链技术,去赋予区块链技术在工业企业中的价值。到现在我们在产供销业务数字化的基础上,用区块链技术,已经建成了工业互联网平台,作为我们产、供、销等数据的收集、存储和应用的载体。企业业务经营管理中产生的数据是很有价值的,透过现象看本质,一则我们可以找到不足之处的根因,制定策略“对症下药”;二则,我们可以根据历史数据去展开对业务未来发展的预测。预则立,不预则废。
起初,这个平台是对内信息进行赋能,目的在于降本提质增效、提升客户满意度。我们在自身实践中,一步步进行打磨。我们的创始人明旺总,一直希望为中国制造业作出贡献,为提高我国整体制造水平献策献力。正所谓从产业中来,用到产业中去,在平台三四年的稳定使用之后,平台服务商开始将平台推广到更多的企业当中去,让更多企业得益。到现在,已经有欣旺达产业体系内3000多家企业,体系外4000多家企业顺利用上了这个平台。
现在也正是国家号召工业互联网建设的时候,但真正落地的产品还很少,我们的“工业互联网平台”却是非常贴切的产品,现在还有更多的企业联系参观,希望学习借鉴并应用起来。经我们综合测算,建设“工业互联网平台”,开展数字化转型升级,将带给企业30%以上的综合收益。它将帮助更多企业提高生产品质、降低成本等,为中国制造业发展带去更多的价值。
很多企业止步在数字化转型门前,犹犹豫豫没有跨进去,很大的原因在于不知道投入和产出的情况,也找不到适合的方法和路径。而我们成熟的“工业互联网平台”,对大多数企业来讲,投资回收期仅在1年之内。同时,我们的政府也在不断推出补贴政策,支持更多企业数字化升级。我认为,现在正是企业数字化转型的良好时期。
数字化期刊:将企业自身成功实践成功推广到行业中去,这很有时代价值。那么您认为,对一个企业来说,数字化转型或者升级,做到什么样的程度可以算得上成功了呢?
肖总:对于这个问题,大家的认知都还比较模糊,我们都处在探讨、发展之中。据我所知,很多企业建设了很多数字化平台,用了不少软件,但还是收效甚微。其中原因,第一,各个系统之间较为独立,所产生的数据没有互动,就是我们所称的数据、信息孤岛;第二,数据较为凌乱、可信度低。所以即便投入了很多,我认为还只是停留在信息化阶段,数据还没有发挥价值,没有被很好地利用起来。
数字化的关键就在于,数字要有价值,然后达到智能化。我们要对业务数据进行清洗,要从不同维度进行分析,让数据真实可信。比如,用大数据指导采购,对原材料行业的料工费等成本数据进行分析,对未来这个材料的涨跌进行预测,进而推出这个供应链端未来的成本趋势。这就可以为供应议价、业务报价提供决策参考,提升自身的竞争优势。再如,生产环节,我们对设备运行的各项数据进行采集分析,提出反馈,去干预、助力生产环节的优化提升。用数据实现智能化反馈、控制生产经营管理活动。
欣旺达目前产供销、财税、管理等很多领域已经快马加鞭开展数字化转型,也取得了不少明显的成效。同时也还有更多领域要逐步去推进建设。
数字化期刊:您是财务管理的领军人物,在多年来财务中心的建设中,在数字化时代、业财融合趋势下,你会比较注重对人才的选拔的哪些要求?
肖总:当年我开始提出数字化转型并去推进,一个重要的原因就是,我认为财务部门每天都在和数据打交道,对数据的应用应该是最大、最多、最广、最深的,所以一个企业的数字化转型最好先从财务部门开始,去引领、推动业务部门转型。因此,我们的财务部门员工应该要有清晰的先进的数字化理念,我们通过培训辅导、引进等方式去增加数字化人才。
财务的发展与业务、经济的发展需要保持同频,与企业信息化到数字化,再到智能化相匹配的,我们的财务要从核算会计到管理会计,再到战略会计去发展。这一个过程,也需要数字化技术进行支撑,就像每次工业革命根本上都是新技术的出现推动的。
业财税一体化是必然趋势。例如,签订购销合同是我们业务的起点,业务分为信息流和资金流,这其中,就需要财税的配合支持,协助业务开展,对业务经营进行监督、核算,反映业务的经营成果。这个过程包括企业人、财、物的投入等,将这些资源进行优化分配,就需要强调财税的科学性和合理性。
肖总最后向我们分享道,从2015年开始的ERP信息化建设,升级迭代过程中经历过坎坷,但是欣旺达还是积极寻找新的途径、换平台、加大投入,最终成功支撑业务每年60%以上的增长。同时,蓝凌办公OA系统的使用,对欣旺达集团整体办公效率的提升起到了很大的帮助。
今年,他的规划重点还是会放在数字化转型建设上,包括财税数字化、业财税一体化等。他对于企业数字化转型升级还有很多的感悟和想法,将来希望去不断实践,并将成功的经验推广出去,让更多企业受益。
